龙八娱乐建设助力企业成本管控水平快速提升

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龙八娱乐_龙八国际娱乐_龙八国际娱乐最新官网是集工程承包、房地产开发、养老养生、现代农业于一体的大型企业集团,公司现为国家大型壹类、总承包一级资质企业。多年来,工程质量一次交验合格率保持100%,定向优良品率100%,获国家建设工程鲁班奖、国家优质工程奖、部优、省优、泰山杯、天府杯、安济杯工程百余项。荣获全国优秀施工企业、国家级守合同重信用企业、全国建筑业综合实力百强企业、AAA级特级信用企业等称号。 集团从2010年开始开展龙八娱乐工作,先后实施上线了OA办公系统、财务NC系统、综合项目管理系统、人力资源系统、档案管理系统等龙八娱乐系统。 一、龙八娱乐发展历程 2010年-2011年 1、龙八娱乐投入使用阶段, 2、集团局域网络搭建完成 3、财务财务、OA办公、项目管理、人力资源、档案系统上线使用,集团各单位试点上线 2012-2014年 1、龙八娱乐系统在整个集团全面推广 2、机房安全备份设备升级 3、机房环境监测、上网行为管理设备上线使用 2015年 1、被评为“全国建筑业企业龙八娱乐建设优秀案例” 2、视频监控系统全面推广 3、企业邮箱系统上线使用 4、网络设备升级改造,负载均衡设备上线使用 2016年 1、被评为“全国建筑业企业龙八娱乐建设特优案例” 2、视频会议系统上线使用 3、机房服务器存储设备升级改造 2017年 1、完成OA办公系统和项目管理系统的升级换版 2、上线材料集中采购系统 3、推广实施智慧工地移动应用管理系统 二、龙八娱乐运行现状 目前,在各级各部门的配合支持下,龙八娱乐运行步入正轨。OA办公系统在线访问近200万人次,使用流程处理日常办公业务近4.5万例次,综合项目管理系统累计上线工程758个,基本实现了龙八娱乐全覆盖。 三、以龙八娱乐深化应用为抓手,成本集中管控水平不断提升 1、成本管控理念:抓实成本,实现企业效益最大化;效益最大化是成本管理的终极目的,也是每个企业的终极目标。 2、成本管理总的框架:三级管理、八大模块、三条主线 ①三级管理:集团公司级、集团单位级和项目部级。 ②八个模块:项目管理、合同管理、物资管理、机械设备管理、劳务分包管理、专业分包管理、成本管理、资金管理。说白了就是只要跟钱有关的都管。我会在后面的系统演示中进行讲解。 ③三条主线:目前我们集团采取的是收入、目标、实际成本三算对比分析,实现成本管控;每个月进行分析,把潜亏工程列为重点监控对象。 3、成本管控的关键环节 (1)、数据录入我们经历三个阶段:专职信息员录入——信息员督促现场业务人员录入——现场业务人员自主录入。 2010-2011年对试点培训出一批信息员,专门负责数据录入,随着集团工程的全面上线,信息员不能满足数据的录入要求,由信息员兼内训师对项目部对应岗位人员进行培训,实现传帮带的作用。目前已经基本实现项目管理系统数据由对应岗位人员录入 (2)、成本管控三个重要管理环节与重点: ①三个重要环节:合同交底与目标成本编制、验收单及付款申请单报账流程、财务帐与实际成本帐统一,实现成本过程管控与财务成本有机结合。 a1合同交底与目标成本编制:合同交底解决了项目指标分解的问题,让项目部成本管理人员人人肩上有指标,目标责任成本则是项目管理成本管控的上限。      a2.1验收单解决了项目管理系统成本数据与财务成本数据两张皮的问题,实现了两系统数据的有机统一; a2.2付款申请单解决了供应商付款与施工是否真实、准确的问题,项目管理系统中未录入数据,不得给相应供应商付款,提高了实际成本的真实性与可靠度。 a3财务账与实际成本帐的统一:通过市场开发、财务与成本部联合检查,解决了帐目的统一,杜绝了出现问题扯皮现象。 ②成本管控的重点:控量+控价: 控量:以资源消耗量的管控为重点,加大人、材、机、分包、费用过程管控力度。 控价:根据施工合同,及时关注市场价格波动做好材料价格的签证工作。针对变更签证制订了统一的表格,按照三定的原则每个月逐一落实签证进展。 (3)、“二文一表三联合”的推行为成本管控保驾护航。 集团出台的二个文件:《工程目标责任成本编制标准暂行规定》、《关于规范材料、设备等费用报账制度》(后一个文件的核心内容是验收单及付款申请单报账两项制度)。 目标成本编制标准是事前管控:工程开工前由项目经理主持,主管工长、预算员、材料员、设备员等参与,依据施工方案及施工组织设计结合人材机分包等市场价格进行编制;比如人工费和分包:就用55*建筑面积或实际面积;材料价格是材料定额含量去掉节约系数后的数量*市场价格,机械费就是用市场每天或每月的租赁市场价格*工期*数量,安全文明施工费、龙八娱乐网上娱乐费等费用均按此类办法编制就形成了总的目标责任成本。与实际成本的对比口径是致的。 2015年底集团开始推行验收单及付款申请单报账制度,验收单、付款申请单的执行是事中管控,经过一年多的推行实现了各单位成本管理部门与财务、材料设备等部门的统一,现在形成了:没有成本部门通过项目管理系统出具的验收单财务部门不挂账,没有成本管理部门出具的付款申请单财务部门不付款,加大了项目部按实录成本的力度。 一表:《竣工工程实际发生费用明细表(截量表)》;工程竣工后一个月进行封账。防止项目部乱报账。 三联合:市场开发部、财务部、成本管理部开展的季度经济运行联合检查,实现成本管控工作无缝对接。在未施行联合检查前,有些单位单独看财务、成本数据都没有问题,但一串联起来就出现问题了,各部门间工作存在断档。经过二季度联合检查帮助各单位找到了管理的薄弱环节与短板,找到了努力的方向,在三季度检查中部门间的配合与接缝工作均较二季度有明显改观,实现成本管控向纵深向发展。 4、使用综合项目管理系统后带来的实效 4.1、减化程序,提高效率。 集团公司投巨资搭建的综合项目管理系统,最大的受益者之一就是项目经理,他足不出户,就可掌握全盘,比如原来项目经理想要查一个供应商给了多少钱了,供了多少货了,还得进多少货,得找材料会计、材料员、工长或预算员,相关人员要翻好多手工帐本或预算甚至还得手工汇总数据,费时费力。现在谁也不用麻烦,点开系统,想要的数据都一目了然。 4.2、价格共享,降本增效! 系统中有价格平台,所有的项目部都可以同期查询,方便进行采购价格管控,实现降低采购成本。 4.3、信息管理,数据分析 所有数据分析实现龙八娱乐管理,不管有多少个单位工——工程完工多长时间,造价有多高,只要登录系统想要找任何数据均了如指掌。 4.4、重心前移,事中管控 由秋后算账变成事中管控,由事后账务控变成过程管控,成本管控落在实处,2016年集团有41个工程存在潜亏风险,通过三级部门重点管控,2016年底均摆脱潜亏风险。2017年上半年有16个工程存在风险,个数较去年减少了60%。 4.5、四流合一,平稳过渡 项目管理系统的真实应用,为增值税模式下的“四流统一”打下了坚实的基础,实现了营业税向增值税的平稳过渡。 4.6、专票抵扣,提前筹划 通过记录增值税专用发票抵扣情况,便于项目部提前筹划各类采购的税票,为降低施工成本起到推进作用。 5、下步计划 5.1推行集采平台,实现供需双方共赢; 5.2养“活”数据,抓实成本。加强数据的动态监控。 5.3加大检查频次,把问题消灭在萌芽状态。

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