生态共享 打造“智慧财务”

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一、 建设背景 当今,科学技术的发展为我们的工作、学习、生活带来了显著的变化,BIM、支付宝、共享单车、滴滴打车、饿了吗、美团……,在座的每一位嘉宾都不同程度地分享过科技发展带来的商机、便利和快乐! 随着互联网的普及,信息技术的迅猛发展,使得财务共享服务由龙八娱乐网上娱乐的外延逐渐向管理的核心区域迈进。国家实施“互联网+”战略,云计算、区块链、人工智能等新技术的发展,业务财务一体化、企业生态圈等新型管理理念的诞生,赋予财务共享新的内涵和外延,就是以云技术、大数据、人工智能等信息技术为基础,构建企业内部财务与业务以及与外部上下游客商之间的“生态共享”(如商旅外包),并通过对会计准则、经济业务和管理流程的模型化、龙八娱乐,建设企业大数据资产,实现智慧财务,为企业战略决策提供支撑。 中铁四局作为中国中铁股份有限公司下属的二级单位和“标杆企业”,具有铁路、公路、市政、房建“四特四甲”资质、国外承包工程资质和对外经营权,年营业额超700亿元,年新签合同额超1000亿元,具有流动性强、业务范围广、管理层级多、管理跨度大等特点。目前,中铁四局所属单位会计核算主体2639个,年会计核算业务量超过150万笔。企业规模的不断扩张,相应带来核算机构剧增、数据资源碎片化、财会人员严重短缺、管理制度传递层层衰减的管理困境,制约了企业的发展,同时也催生了我们建设财务共享中心的内在需求。 为此,中铁四局围绕十三五“龙八娱乐财务管理体系和金融型财务管理团队”两大财务战略目标,以财务共享中心建设主抓手,推进构建“战略财务、业务财务和共享财务”三大管理体系,积极推动财务工作向“战略决策、管控分析、监督制衡、价值创造”四个职能的转变,实现财务会计向管理会计的转型升级。 二、 中铁四局财务共享的建设历程 中铁四局财务共享中心建设启动始于2015年。 2015年6月初,全面梳理“十二五”业财一体生态共享平台建设成果,围绕财务共享平台建设,编制系统集成方案。 2015年6月上旬,中铁四局先后赴国内共享中心建设的先进单位进行调研学习。 2016年6月7日,中国中铁股份有限公司召开财务共享中心建设启动会,并确定了中铁四局为首批财务共享中心建设试点单位之一。建设的信息系统正式命名为“中国中铁业财共享平台”。 2017年7月,完成顶层设计方案编制,并确定中铁四局五公司、市政公司为试点建设单位。同步开展财务共享平台开发、制度流程梳理、会计业务标准统一(包括会科目体系统一、会计核算办法统一)、共享运营制度制定等工作。 2017年11月30 日,中铁四局五公司、市政公司财务共享服务中心挂牌运营,承担系统测试完善、业务标准执行测试等工作,两个公司在建的工程项目和公司本部业务全部纳入共享服务。 2017年6月8日,按照中国中铁“试点先行、总结推广、全面共享”的建设原则,经过一年的艰苦努力,中铁四局财务共享服务中心于2017年6月8日在合肥正式挂牌成立,中国中铁总裁张宗言出席会议并为财务共享中心揭牌,对财务共享中心建设的成果给予了高度的肯定。 中铁四局财务共享建设工作,尽管起步晚,但由于业财生态平台规划、开发有序,率先在国内建筑业界实现了业务共享,在此基础上建设财务共享平台,能够充分集成业务共享的成果,实现了系统数据的高度集成融合,并引入了智慧财务的理念,将经济业务的会计处理流程化、模型化、标准化,实现了会计业务的自动处理,数据资产的自动提取应用。切实改变了目前许多企业的财务共享仅仅实现了报账共享、核算共享现状。 目前,四局财务共享中心已从建设阶段转入运营完善阶段,正式为全局工程项目提供财务共享服务。同时,中国中铁正以中铁四局财务共享建设的成果,推进各基建类二级企业财务共享中心的建设。 三、 中国中铁财务共享建设顶层设计 (一) 建设目标:三大财务管理体系、四大管理中心 1.三大管理体系,主要包括共享财务、业务财务、战略财务 战略财务:职能定位为决策和配置,采用统一、集约的模式,推进财务目标确定、财务资源配置、绩效考核评价、风险控制,确保企业整体价值的最大化。 业务财务:职能定位为协同和推动,采用嵌入、互动的模式参与企业日常经营活动全过程,发挥业务伙伴的作用,寻求和提升业务活动价值创造的空间和效率。 共享财务:职能定位为记录、控制和披露,采用集中、共享的模式批量处理同质化程度高、大量重复发生的活动,并通过规模效应节约管理成本、直接创造价值。 2.四大管理中心:主要为会计业务处理中心、数据资产管理中心、人才队伍培养中心、财务风险控制中心。 会计业务处理中心:按照制度化、标准化、流程化的要求,集中、规范处理全局会计业务。 数据资产管理中心:集成业务生态共享平台数据资源,建立企业经济业务的数据资产,为管理层提供决策支持。 人才队伍培养中心:通过建立共享财务与业务财务、共享财务内部岗位的轮岗交流机制以及财会专业毕业生共享中心见习制度,加快财务队伍的培养步伐。 财务风险控制中心:在业务标准化和龙八娱乐的基础上,加强流程审批、内部稽核和财务监察,严格防范财务风险。 (二)生态共享龙八娱乐平台建设方案 中国中铁建设财务共享中心具备良好的生态共享基础。从内部环境来讲:一方面得益于会计核算、成本管理、物资管理、税务管理、资金管理、预算管理等标准化工作成果,已经为财务共享中心建设打好了扎实的管理基础;另一方面“十二五”期间,公司花大力气推动了各项业务信息系统的建设,尤其是全面预算系统、成本管理系统、物资管理系统、税务系统、资金系统等业务系统已大面积推行,已基本形成中国中铁的业财“生态圈”,为建成“业财一体”管控型财务共享中心提供了较好的企业生态环境。从外部环境来讲:随着移动互联网技术的快速迭代,以及供应链上各个企业龙八娱乐程度的日益提升,使得共享中心的部署成本和运行成本均大幅降低。同时,外部环境的变化也为企业的机票代理、酒店预订、办公采购等日常费用支出提供了外包选择,使得企业在供应链上实现跨组织的电子交易数据交换成为可能。 中国中铁财务共享服务在专业化分工的基础上,以财务共享平台为中心,以标准化、数字化、自动化的信息技术手段将“生态圈”中的各业务系统有机链接起来,将原有的“孤岛”模式改变为“结网”模式,实现了数据共享、管理互动,进一步提升管理效率,提高数据的准确性、一致性、可比性。通过统一数据存储、治理数据质量、管理数据信息生命周期,施行高效的数据运算和查询,为不同层级的管理者提供分析依据,推动管理会计报表以及数据模型的建立,孵化企业级大数据管理和决策支持平台。 一是通过中国中铁建设一级云,二级区域云的云平台建设模式,整体规划企业集团基础网络硬件建设,完成对网络、硬件、安全、机房等改造,逐步将业务系统迁移到云平台,改善企业“生态环境”。 二是实现成本系统与共享平台的对接,将成本系统已经实现的客商管理、合同评审、费用清单管理、成本结算、资金审批、成本分析等功能与共享平台的会计制证、资金支付、管理报告有机对接,形成完整的成本管理生态链。 三是实现资产评价系统与共享平台的对接,将财务共享平台大数据与资产质量评价系统的资产质量评价、风险预警等功能融合,充分发挥共享平台的数据集成效应和资产评价系统的资产管理、风险预警作用。 四是实现资金系统与共享平台的对接,以主数据建设为基础,将资金系统的便捷支付、资金池管理等业务与共享平台的债权债务、资金计划有机结合,强化了资金的统筹管理,提高了支付效率和系统安全。 五是实现资产质量管理系统与共享平台的对接,将设备、公务用车购置、预算管理与实物管理链接,使企业的内控制度有效落地。 六是实现税务系统与成本系统、报账系统和共享平台的对接,将税务管理嵌入到各业务环节中,满足了进、销项税额核算和发票认证等税务业务管理需要,防范税务风险。 实施生态共享建设方案打破了原有的基于纸质会计作业凭证下设计的组织形式,电子化所形成的大数据资产,天然地成为孕育智慧财务的温床,使得财务体系得以集中足够的高端人才力量向业务财务、战略财务方面转型。同时,在数据流层面上财务共享中心所达成的业务财务一体化,使得大批数据资产从原本沉淀在业务线各个角落中快速归集到共享中心这个“矿坑”之中,这正是智慧财务大展身手的绝佳场所。 在财务共享中心建设、运营过程中,以运营管理的优化能力为智,以价值创造的提升能力为慧,进一步完善智慧财务从规划到实现的理论模型。具体应用在:一是通过对数据资产的多维度分析,轻松实现较大样本的内审工作,满足内部电子监察需要;二是通过主数据建设和数据仓库的形成,促进业务链上各管理环节的管理提升;三是以共享平台为基础,为集团企业形成了天然的资金调度平台,可及时、高效支持企业投融资决策;四是在财务共享模式下,企业的资产、负债、收入、成本、费用等日常经营活动管理能力借助共享平台的高度融合性,必然能得以大幅提高。 (三)基础配套再造的落地策略 一是财务组织体系再造,构建财务共享中心、资金中心、财务管理中心、财务人员管理中心、财务政策研究中心、财务监督管控中心六大中心。 二是财务人员队伍再造,通过专业分工,提高工作效率,提升专业技能;通过标准化,提升业务质量;通过财务人员资源共享,支持企业快速扩张;通过轮岗制度,实现员工技能多元化。 三是财务制度流程再造,为标准化体系提供制度依据,加强内控建设,实现业财协同。财务共享中心的标准化体系涉及企业所有的经济业务活动,将其辐射到业务前端、移植到所有成员单位,驱动业务端的标准化和集约化,更好地促进财务与业务的高度协同,从而推动业务的转型升级。 四、 标准化体系建设 一是基础数据标准化,主数据建设对形成企业大数据资产影响深远,我们对基础数据进行了维度分析,在集团统一了机构、部门、人员、用户、客商、项目、地域、货币等基础数据的基础上,充分完善数据维度,如客商的组织机构代码证、人员的身份证号等基础信息,为数据分析打好基础。 二是数据采集标准化,按照业务类型和业务特点对业务表单进行了设计开发,规范了业务数据在流转过程中的统一性,加强业务规范性、横向可比性,强化核算依据的标准与规范,为会计记账凭证的自动生成奠定了坚实的基础。 三是核算政策标准化,统一全集团财务政策与会计业务标准,实现业财数据纵向一致性,提高集团内部财务数据的横向可比性。 四是审批流程标准化,财务共享中心的实施核心在于业务流程的再造与优化,四局统一了全局业财审批流程,将企业的内控制度和工作要求固化到230多个系统流程中,推进内控制度落地。 基于以上标准化建设成果,财务共享平台建设初步形成了以下业财融合成果: (一) 业务系统融合 中国中铁业财共享平台全面建成了报账平台、共享平台、核算系统、各项专项核算,实现自动账转表、法人一套账等功能。集成了全面预算管理系统、成本管理信息系统、薪酬集中系统(HR共享)、资产管理系统、税务管理系统、资金管理系统、物资管理系统、资产质量评价系统、财务监察系统,形成相互融合的共享生态圈,有效促进了业务系统之间的高度融合,提高了企业数据资产的利用价值。为了满足现场管理需要,系统还开发了移动办公终端,大大提高了办公效率。 (二) 资金闭环管理 通过共享平台与成本系统、资金系统的联通,实现了从成本预算到成本结算、资金计划、资金支付的全过程控制,杜绝了超计划付款和舞弊现象的发生。通过主数据客商信息锁定了收款单位银行账户,确保合同账户与收款账户的一致性,满足了增值税管理“三流一致”的要求;通过预置凭证模板实现了自动生成会计凭证,大大提高了业务处理效率,同时也保障了资金安全。 (三) 增值税风险管控 实现了共享平台与增值税管理系统的数据交互,销项发票申请及审批、自动推送金税系统开票等功能;可以满足报销自动验证进项税发票,实现自动进项发票认领,税务会计税收筹划后,推送到国税平台认证,自动生成纳税申报表,进行税负分析。 (四) 成本费用控制 通过与成本系统、公务车辆管理系统的系统融合,实现了合同签订、费用结算、资金支付、管理分析等流程控制,通过资金卡口倒逼业务规范管理,杜绝了无合同结算、付款等现象的发生。 五、 共享中心运营情况 中铁四局财务共享中心系中铁四局直属二级单位,机构人员定编150人,实行经费预算管理,业务上接受局财务部的指导,服务于内部单位,为局属各单位提供会计核算、资金收付等基础会计业务和辅助管理报告等服务。共享中心设有收入成本科、综合核算科、资产费用科、资金结算科、报表税务科五个业务核算类科室和营运管理科、监察稽核科、数据资产管理科三个运营类科室。 目前共享中心管理的内部会计核算主体有921个,按照推进计划,年内全局基建板块业务将全部上线。截止8月底,共享平台累计处理业务16万余笔,日最高处理业务量超过1.2万笔,办理付款2万余笔,金额超过27.44亿元;通过共享平台对2642辆公务用车购置、费用支出情况实行了有效管理;通过与成本系统的有效融合,累计接收业务推送数据5984笔,并完成了相应的会计处理;通过与税务系统的联动对接,开具发票2877张,认领发票49123张,有效实现了“业、财、资、税”的高度融合。财务共享服务在会计业务标准化、企业制度有效落实、促进业财融合等方面发挥的作用日益明显。 六、 建设过程中遇到的困难及解决方式 (一)管理方式转变带来的阻碍 财务共享中心建设实质上是一个管理变革的过程,在建设过程中,必然会对既有的管理模式造成冲击,也必将面临各种各样的变革阻力,处理好这些矛盾是财务共享能否顺利推行的关键。 四局在建设推进过程中,同样也受到过业务部门和所属单位不同层级的质疑或抵触。能够在较短的时间内排除杂音、达成共识、形成成果,主要得益于股份公司领导和局领导的高度重视与支持。同时,通过加大对各管理层级的宣贯培训和开展不同形式的业务研讨,广泛听取各管理层级、各职能部门的意见和建议,为财务共享中心的建成也起到了至关重要的作用。 (二)业务标准化的统一 四局的业态广、管理层级多、管理跨度大,统一业务标准的难度可想而知。为此,我们在建设初期就从全局各子分公司抽调了会计业务骨干集中办公,对全局会计业务进行梳理,并形成讨论稿在全局范围内广泛征求意见,最终形成了《中铁四局会计核算标准》、《中铁四局业务审核标准》、《中铁四局工程项目成本核算规范》等标准化手册,以此为基础,我们在共享平台中嵌入2160个凭证模板,实现了会计业务的自动处理,提高了全局会计信息质量。 (三)财务共享组织机构的建立和人员培训 财务共享服务是一个全新的事业,四局全体财务人员毫无经验,难度可想而知。我们在建设初期,从调研开始就成立了专门的业务团队和龙八娱乐团队,从全局抽调业务娴熟、有一定龙八娱乐基础的财务人员参与建设,并通过他们与系统软件开发商的对接和参与,提高了大家的综合业务能力,为财务共享中心的建设和运营起到了很好的人才保障作用。 (四)试点成果的转化与推广 我局财务共享在建设初期选定了两家三级公司作为试点单位,总结整理了大量的试点成果,但是这些成果具有一定意义上的局限性,无法直接在全局层面进行推广。为了保证试点成果在全局迅速转化,我局并没有急于求成直接应用,而是花费了大量的时间和人力对试点成果尽心剖析对接,最终整理出一套适合全局的财务共享管理模式。 (五)股份公司资源的协调 中铁四局财务共享中心建设是一次由上而下的变革,关于业务标准、软件资源、方案制订等许多方面需要得到股份公司的支持。而中铁四局作为股份公司财务共享建设的试点单位之一,在局与局之间存在资源协调不均的问题。 为了尽可能得到股份公司的支持,四局积极主动的参与股份财务共享建设项目的研究、设计,通过加强与上级的沟通,注重将四局财务共享服务的理念向股份公司宣传,保证了研发、咨询资源的投入。 (六)系统功能和业务需求的落地 严格意义上来说,系统软件开发商是一群不懂业务的IT精英;而我们则是一群不懂IT的财会精英,财务共享中心建设就是财务业务在信息系统上的体现,开发无法理解业务的需求,则系统永远无法满足现实的业务处理以及管理需要。 四局在财务共享中心建设过程中,抽调了有一定信息技术基础的财会人员作为对接系统软件开发商的中间力量,这部分人员在与软件开发商的沟通过程中,也在进一步学习系统开发的知识,促进了管理需求的落地。 (七)加强业务沟通 自6月份挂牌运营以来,四局财务共享中心已经正式运营4个月,在运营过程中,由于共享业务具有“透明化”的特点,使得一些原有的“隐性”管理问题“显性化”,在项目实施初期,工作矛盾较为突出。为了解决这些问题带来的负面影响,我们通过局正式发文进一步明晰了有关业务要求,建立了有效的服务沟通机制,并通过OA工作平台、系统平台以及微信公众号等多种途径宣传财务共享理念以及相关的业务操作规范,起到了较好的效果。目前,我局正在加强呼叫中心建设,用以专门处理用户的各类诉求,提升财务共享中心的服务质量。 七、 中铁四局财务共享的建设愿景 中铁四局财务共享的建设愿景:打造智慧财务 建设财务共享中心必将推进业务与财务以及各业务系统之间的深度融合,为企业提质增效和实现全面共享奠定坚实的基础。随着新技术的不断发展,财务机器人、人工智能等先进技术的成熟运用,电子发票、业务外包等社会生态的逐步形成,财务共享服务已不限于发挥企业“晴雨表”和“防火墙”的作用,正在向“智慧财务”悄然转变。而中铁四局财务共享平台无疑具备了智慧财务建设的基因:主数据、电子审批、经济业务全流程的龙八娱乐自动控制、业财信息系统的高度集成、OCR影像扫描系统、电子发票(税务系统)、会计核算自动化等。目前中铁四局正在研究引入财务机器人释放财务资源、提高工作绩效的可行性与必要性。在科技创新、管理革新的变革浪潮下,我坚信,财务共享必然成为智慧财务建设的助推器和加速器,必然成为财务会计向管理会计转型升级的的翅膀!让我们共同期待智慧财务蓬勃发展的美好未来。
附:中铁四局财务共享服务中心实景图 共享中心门厅 共享中心集中办公区 共享中心行政办公区 共享中心多媒体会议室、共享平台绩效看板
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