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发布日期:2018-03-09来源:网络来源编辑:张继蕊

[摘要]
   目前我所参与的项目为一个中外合资合作的EPC项目,其性质为一个化学品物料的仓储项目,业主为中外双方组成的合资公司,咨询/经理为中外公司组成的联营体,承包商同样也是中外公司组成联营体,这个项目中各方关系较其他项目显得更为错综复杂。除外做为一个仓储项目,包括储罐、仓库、产品桶的灌装、码头装卸、火车/汽车槽车的灌装,本身是为其多个上游客户服务的,如何上游客户的需求都有可能伴随着设计的变更,从而影响到整个项目的执行,系统而有效的项目计划控制和跟踪体系就显得尤为重要。   1.项目计划的体系   项目采取四级计划编制体系   一级计划,项目的里程碑计划,主要反映根据业主/上游客户的需求,设定项目各个部分的完工时间。   二级计划,项目总体协调计划,主要用于控制和协调设计、采购、施工三者的关系,使设计部,商务部,工程部了解到每个单体什么时候要出施工图,什么时候材料要到货,什么时候分包商需要开工等各个内部的接口时间。项目部批准后,作为项目计划控制的纲领性文件,各部门必须严格执行。   三级计划,承包商会(同分包商讨论和)编制详细施工总进度计划,满足二级计划的工期要求,并反映达到工程进度要求需要业主/监理(/承包商/其他分包商)提供的条件。   四级计划,三个月滚动计划/三周进度计划。三个月滚动计划为三级进度的筛选并初步细化的计划,用于指导项目近期的工作内容。三周进度计划为三个月滚动计划进一步细化各专业和工序,为现场实际操作和协调的依据,主要内容包括上周的工作,本周的状态和下周的计划。   项目所采用的软件为P3,用Excel作为辅助工具。   2.项目计划的控制   无论项目计划做的多么完美,项目的成功与否关键是在于计划的执行和控制。   这个项目的困难是由于上游客户的不断更改需求,设计也就需要随着变更,另外也有一些内容无法做最终的决定,从而导致采购和施工面临很大的压力。等施工图出来,再开始采购,选择分包商和安排施工是不可能的,成了一个真正的三边工程。   对于设计进度的进展,采取图纸清册计算工作量的方法。列出项目所须图纸的清单,并设定每个图纸的开始时间,IFA(Issue for Approval,审批图)/AFC(Approved for Construction,施工图)的时间,并给每个图设计一个人工工时,根据图纸状况的比例点,计算出实际状况,和计划相比,检查是否存在拖期现象。   采购进度,只要是为了满足工程顺利进行。商务部根据设计部所提供技术资料和数量,选择供应商,在满足工期要求的情况下,将采购的材料和设备送到现场。   而对于施工进度的跟踪,依靠工程部工程师现场检查的记录和分包商的日报/周报。日报反映当天的工程进展和明天的工作安排,周报反映本周工作状况和下周工作计划,和三周进度计划相协调。日报是控制进度收集的最基本的材料,真实的反映目前工程施工的进展状况。   项目计划工程师根据各方的进度报告,更新三级计划,和原本的计划做比较,来检查是否实际进展和计划一致。如存在拖期的工作,特别是关键路径上的工序,需要内部进行商议,找出原因,看一下能否可以赶工跟上计划,如果是其他客观原因,需要重新讨论和更新三级计划,确保项目里程碑目标的实现。   总体而言,计划的最初制定是从大到小,层层分解细化;而计划的更新和控制,是自下而上,逐层控制。如果每个工序够符合工期计划,项目肯定可以圆满完成。   其他方面,项目计划的编制是一项整体工程,需要各方面人员的参与。EPC项目中,设计部、商务部、工程部的主要负责人必须和项目经理来商议和决定二级计划,过程可以是,项目经理可以有一个计划方面的助手来协助计划的具体编制,各部门负责人来审核,项目经理最终批准计划。   这是我第一次参与项目的现场工作,以上这些内容只是在项目执行过程中的一些个人看法和体会,欢迎大家指正和讨论。
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