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发布日期:2017-12-04来源:网络来源编辑:张继蕊

[摘要]
   在执行项目的过程中,最让人感到头疼的事情就是项目的变更。由于项目本身的复杂性和各种要素,任何变更都可能导致项目在至少一个方面的既有计划被打乱,严重的甚至可能威胁到项目本身的安全性,直至引起项目中止或失败。所以,项目经理一定要重视对变更的管理。   对于变更的控制管理过程,可以使用“九阴真经”进行管控,“九阴真经”人为地增加了变更的摩擦系数,让变更变得困难,客观上降低了变更的频率。具体步骤如下。   1、评估信息的准确性,确认项目变更事实   也许客户并非真的需要这个新功能,只是因为某些政治因素导致了利益相关方不满意。如果是这种情况,估计无论怎样变更都不会得到好的结果。这种变更就是所谓的“用正确方法解决一个错误问题”。因此,在此时最应该做的是利益相关方管理,而非变更管理。   一次又一次的修复,每一次都不探究问题的根源,久而久之就形成了一个危险的沼泽地,最终会吞噬整个项目的生命。所以,定义问题比解决问题难。   2、提供变更申请的书面记录   原则上讲,谁提出变更就应由谁提供书面申请。不得不面对的一个现实是,在一个不成熟的商业环境中,我们的客户一般都位于相对强势的位置——不愿意甚至不提供书面申请!   怎么办?既然客户不愿意提供,那么由就我们来写好了。当我们完成了书面文件以后,这样呈现给客户:“领导,这是根据我理解的您的意思所起草的文件,请审阅。如果我的理解是正确的,就请您给我确认下;如果我的理解有问题,请您批评指正,然后我修改后再给您汇报。”   一般而言,当我们这样跟客户沟通时,客户会认可并确认的——因为客户也想把项目做好——毕竟项目是客户业绩的来源。   3、分析变更对范围、进度、成本、质量等方面的影响   项目的十大知识领域之间是一个相互联系的系统,一个方面的改变,会对至少一个项目目标造成影响;所以,需要分析变更对范围、进度、成本、质量等诸多方面的影响。   4、与利益相关方沟通变更影响,确认是否取消变更   对项目问题讨论和探索过程中,谁先找到最好的结论并不重要,重要的是寻找最佳结论的过程。如果你能给那些试图说服你的人一个信号,表明在这个探索过程中你是他们的伙伴,这个探索过程对双方都有益,也许他们就会把你的批判性问题看作是对双方都不可缺少的工具。   5、针对变更请求,提出相应的解决方案   项目范围变更很可能需要额外的项目资金、额外的资源与时间,因此,应建立包括来自不同领域的项目利益相关方在内的变更控制委员(Change Control Board,CCB),以批准或否决变更。这个委员会应当由具有代表性的人员组成,而且有能力在管理上做出承诺。   最佳的方式应该是给出至少三种变更的解决方案。你应该这样汇报:“最好,这样做(上策);如果不行,就这样做(中策);实在不行,还可以这样做(下策)。”总之,让管理层做选择题,不要让他们做问答题。   6、查阅变更系统中对审批权限的规定,审批变更   一般情况下,对于导致需求、成本、进度变化的变更,项目经理是没有批准权限的,需要由CCB批准;项目经理有权处理不涉及范围、进度、成本3个基准的变更。当然,在紧急情况下(比如发生飓风、地震等不可抗力事件),项目经理有权处理任何变更。   7、召开CCB,批准或否决变更   如果需要,就应该及时召开CCB对变更做出决策。   8、根据变更请求的审批状态,与利益相关方进行沟通   项目经理需要根据审批结果与相关利益相关方进行沟通,其结果不外乎表1所示的几种情况。   如果CCB经过审批接受了一种变更方案:客户认可的情况下,项目经理应该记录变更并将结果归档,与利益相关方沟通变更,执行变更;如果客户不认可,项目经理要记录问题,安排双方领导见面并沟通问题,这时问题升级了。   如果CCB否决了变更方案:客户认可的情况下,项目经理应该记录变更并将结果归档,结束变更;如果客户不认可,项目经理要记录问题,安排双方领导见面并沟通问题,这时问题升级了。   9、执行变更,跟踪变更执行状态   保证变更的正确执行,保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施,从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。   在变更执行过程中,要注意将变更执行结果及时通告相关利益相关方,同时使用需求跟踪矩阵实时跟踪。
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